對與對的抉擇

過去探討領導人之決策，在管理學上是主張需要依靠事實和數據來做決定，但日本策略大師楠木建提出另一個觀點是：企業家擬定決策時，很多時候是倚靠「個人直覺」；因此要了解策略，可以對企業的經營者進行訪談，以了解他們的個人好惡，及對於策略意圖的影響。重點要了解企業領袖「喜歡什麼、不喜歡什麼」，只要向經營者請教他的個人好惡，就能完整掌握這間企業的經營策略全貌，的確，這也是在做決策時，你要選擇左邊的路線，或者是右邊的路線，那一個決策關鍵點。

好惡決策影響企業文化

好惡是怎樣的概念？有一本書叫做「對與對的抉擇」，書中指出，人在工作上會被逼著做出許多判斷或決策，如果一方是好的，另外一方是不好的，那麼選擇自然很簡單會挑好的那一條路走。但是，在現實工作上，有很多情境是兩者各自言之成理，都是一件正確的事情，但不得不做出一個抉擇，也就是在「對的事情」與「對的事情」中間做選擇，領導人要在這類決定性瞬間下決定時，會知道自己的價值觀，領導人透過這些決定性的瞬間，不斷地反覆累積，因而更強化形成自己的價值觀。

舉例而言：有個在銀行工作的A女，他有個室友B女在另外一間銀行工作，有一天室友B女回來跟他訴苦說：我好像會被裁員？一問之下，室友B女說：我們的銀行要從某市場退出了，而我剛好又在那個部門，好像會被列入裁員名單裡面……實際上，A女所在的銀行跟室友B女銀行要退出的那個市場有密切的關聯，如果從朋友這裡得知的消息不往上報，會讓自己工作銀行產生很大的經濟損失；但室友B女說；這件事只跟你講，千萬不能跟別人說，如果傳出風聲是我這邊把消息流出去的，那我就糟了。這裡應該如何是好？應該是以工作立場優先？還是以朋友友誼優先？這就是「對與對的選擇」的決定性瞬間。

好惡和對錯是不一樣的，但他們卻是相關聯的。對錯好像是普遍性的通則，好惡比較像是個人特有的，也可以把這觀點各放在兩軸來思考，一端是放諸四海皆準的價值，另外一端是個人特有的價值觀。而公司的企業文化也是一種類似共同的價值觀，文化是具有地域性的概念，有一定的範圍，在那個特定的範圍內，有好與壞的差異，一旦離開那個領域，對與錯了看法就不再一體適用。普世的價值觀以文明的形式為眾人所接受，慢慢範圍越縮越小，到最後就成了個人的好惡。所謂的企業價值觀，與一般社會的民主參與、言論自由、多數決定、平等對待…等普世價值，有時是不同的；有的企業領導人著重的是效率，就會偏極權文化或菁英決定，而企業績效分配的合理性或激勵有效性，也可能高於一般認知的公平性等。身為率領組織的領導者，其個人好惡會對該企業文化有相當的影響，如果把企業放到整個社會來看，就會覺得企業文化是局部性的特殊存在。

策略差異產生企業個性

競爭策略常常是創造與競爭對手的差異性，而組織能力中的企業文化和價值觀就會影響競爭策略，如果一家企業保有某些其他企業所無法複製的東西，就能持續保有差異性，這就是競爭優勢的來源，以及長期利益的利基點。例如A公司的業績極佳，大家都認為這家公司很了不起、做得很好，另外有個停滯不前的B公司,就算把A公司的制度整套移植過來，也沒有辦法馬上變成A公司的樣子，因為要將組織內所有人共有的價值觀，或文化價值複製，要付出的代價會很高。

甚至在公司內要培養什麼樣的員工，應該是什麼樣的人，也是一個非常重要的問題，也就是說，即使這個人有相當不錯的技能，以對錯來說，應該要錄取。但是以公司的價值觀及好惡來衡量的話，就不應該錄用。在培育員工能力的架構上，也是會有好惡的基準在裡面，當然，如果完全以經營者的好惡來決定的話，人才一定會有所偏頗，這確實也是另一個問題；只有打從心底意氣相同的人，自然聚集在一起形成的組織，才能稱得上強而有力的組織。

策略是要能創造差異性，不限於組織能力，也可說因為有好惡，才造就了獨特性與差異性，如果大家都是以普遍性、客觀性的基準來做一樣「對的事情」，那就完全談不上策略，從普世的價值觀出發，並無法產生獨特性。作者主張著重「好惡」，也就是先把好與壞、對與不對放在一邊，讓經營者大聲主張「我就是喜歡這樣做生意」，讓在那裡工作的每一位員工，都能說出我喜歡公司的這個地方等等；如此，在同一個產業界中就會出現個性不同的公司，同時也形成了社會的多樣性，對顧客來說，產生豐富的選項，確實也是件好事，這也正是策略上有意造成的。

從機會企業到優質企業

從長期利益來看，企業可以區分成兩大類：機會企業與優質企業。每一個國家，都有經濟成長的青春期，在這段時間藉由大環境的順風，不斷產生新的收益機會，在面對不斷湧現的收益機會時，能夠快速而確實的掌握商機，並且能創造利潤的企業，就是靠機會財的企業。但是經濟成長的青春期總會有結束時，只靠掌握商機沒辦法永續經營，因此隨著經濟發展邁入成熟階段，利益來源會從外部環境的機會，轉變為來自企業內的價值創造，以及為了達成特定專業領域的深耕，呈現出其他公司無法抄襲價值的目標，所具備的獨特策略，這就是為了客戶提供真正價值的優質企業。

而驅動優質企業經營者的引擎並非外部誘因，而是當事人是內心浮現出來的趨力(動因)，這不是由某人設計好的，由外而內的東西，而是「由內而外」的動因，而這就是「好惡」的經營。