台灣中小企業以家族企業之型態為主，隨著我國經濟發展三、四十年，中小企業正面臨企業家二代如果順利接班之時機，而企業家二代如何獲得企業組織內的關鍵人物之認同，將是成功接班的一個轉捩點。

在企業家二代回家族事業工作之後，常會感受到父執輩及同仁間看待他們的標準會與一般人截然不同，或許要求的標準更高、團隊指揮難以趨動、上下溝通也常不順遂…等，因此很多心理壓力就從中產生，如果過程中缺乏適當協助或關懷，許多第二代接班人也可能因為這些壓力之緣故，持續在撞牆期過程中迷惘，甚至陣亡退出接班之列。

本文觀察多位企業家二代接班經驗，探討企業家二代接班於過程中，當二代有新想法、新理念，怎麼獲得企業家一代，以及資深員工之認同。因此本文建議企業家二代在接班初期可以參考下列四項建議，以突破常遇到的認同危機：

一、先做出成績

說服同仁最好的方法即是創造價值，展現具體成果讓人信服，因此建議二代接班首要在幫公司創造短期戰功，尤其是與營收關聯的成就，甚至在公司有危機時加以解決，有創造具體成果，當下次長輩還敢把機會托付給你，就是企業可以會信任你的時候。

以新北市某配電端子台企業二代接班人A副總經理為例，他指出剛回家接班初期，由於是家族企業型態，在兩代溝通上遇到許多障礙，難以參與公司之經營管理。剛回家中工作時，公司運作缺乏制度，未編印產品目錄，更沒有企業網站；因此自己將時間與重點擺在B2B網路行銷，開始積極自行學習攝影、影像處理，並協助規劃公司網站，希望在網際網路上讓更多海外潛在客戶看見。經過幾年網路行銷之經營，從網路上產生的訂單數與營收佔比越來越高，家人發現這方向正確之後，開始轉為支持，之後更進一步開始申請CPC的相關政府輔導，將企業識別、產品包裝更新設計，再陸續開發創新產品、流程優化、舉辦內部教育訓練，品質改善，並逐步拿到相關安規檢測認證，成立了實驗室，也讓公司越來越成長。

另一個案例是桃園電子零件貿易公司之企業二代B，他指出自己在獲取第一代認同的關鍵時機是在某一次與董事長(也是父親)一同去拜訪客人時，自己在出發前默默地投入了很多時間，研讀相關技術文件，並事先準備許多佐證資料；當日到了客戶公司，一開始由董事長跟對方採購談，雙方談判過程到一個瓶頸時，原來在一旁沈默的他，覺得自己要協助董事長贏得談判，因此就以事先準備的資料，提出更專業的論述，而當時董事長看到之後，也很聰明就抽身離開會議室，讓兒子能不受他的影響，接手與對方採購主管洽談，結果順利達成雙方的交易，為公司帶來相當的業績。董事長後續就到處褒揚這件事，贊許他做得的得好，之後就放手給兒子去負責採購談判。

二、親力親為

二代如何贏得認同之問題也常常出現在自己有沒有實務能力，有的企業家一代會認為二代的責任不用去做現場的細節，只要去指點員工，但其實主管若沒能力做到，光只是要求，是會讓部屬看不起的，因此找對的方法後，首先要親力親為，加上不斷學習，讓企業內的同仁了解自己是玩真的，不只是動口不動手。

台中某輪框製造商之二代C，一開始在家族企業工作時，完全不想靠爸媽，也不想靠某資深員工，認為一定要親自讓員工們心服口服，能聽從他的領導。所以他決定先進廠房進去當作業員，一段時日後，當員工發現C的作業速度比他們還快的時候，就知道C不是動一張嘴而已。堅持學習進步，堅持完成任務，慢慢地情況有所改善，員工們開始佩服C，雖然他們不一定會跟著一起上進，但是他們會知道這位二代接班人是會堅持的，如此開啟了C為後來公司建造更大戰果的最大因素。

桃園某紙業製造廠二代D就指出，二代處在上有長輩，下有老臣的夾層中，一開始一定有衝突感，對上要溝通，對下要協調，強調一開始學習接班時，自己就放下身段，什麼都去做，先讓自己實力變強。他認為如果二代未能親身投入現場實作，怎麼去指點未來要帶領的員工們？他不想被認為是空降部隊，因為人們不會因你的二代身份，就會心服受您指揮去做事，事實上是心中還沒認同於你。另外，他舉例自己弟弟剛回公司時，他像人事主管般命令同仁們，結果機台壞了，老師傅就冷眼等著看他處理；當哥哥的他就勸弟弟說，機台我都會修理的，後來弟弟也了解唯有自己得參與實作，看似時間投入很長，其實才是最快速有效之路。所以D對二代接班的建議在於人心的掌握，要怎麼抓住人的心，抓住心，公司的核心才會在，核心存在企業才會永續經營。

三、不要把自己當二代

家族企業的特性下，有時候一代與二代之間公私難分明，例如稱呼、上班時間、溝通態度、角色認知等，這在公司的日常工作或會議上，讓公司的其他員工看在心裏。因此，多位成功接班的二代也誠心建議，如果二代接班人能一開始把自己當公司職員，不要展現出所謂富二代的習性，也會對認同度的獲取有所影響。

新竹某玻璃工廠二代接班人E就特別強調，自己小時候就到工廠撿玻璃碎，長大回家族企業後，首先告訴自己要放掉自己是二代的身份，在工作上也不是股東，因為做事沒有股東，協理就是協理，還是要尊重董事長，不能在語言上嗆董事長，這會有公司治理的問題。也許老闆當下的策略可能是錯誤的，但是如果自己善意建議沒被採納，在會議上還是要忍住，至少等一年之後再檢討這個決策的成效。另外，自己也是從基層開始，因為自己不可能一開始就懂得管理所有人，擔任業務職位的話，要先摸熟業務員的專業，再升遷當上業務主管。他以自身經驗指出讓一代和員工信服的時間點，就是把公司危機變轉機，曾經自己參與公司的研發，常常24小時待在研發室，連續3個月跟廠長一起做實驗，兩個人的臉部和頭部還被化學物燙傷，幸好沒造成太大的傷害痕跡。因此，在二代接班人有一些創業家的精神做出實蹟時，員工們會慢慢的轉變態度，從一開始認為你是富二代，到真正看到你做出來成績後，老員工會慢慢跟你站在同一邊。

另一位新竹的二代學長F則以自己的故事述說此原則的重要性。在學期間父親要求他去工廠實習，每日八點半上班，開頭前幾天父親都會詢問他要不要搭父親的便車，但他認為自己是員工，不應該享有特權，就自己每天走路半小時準時去上班，經過父親幾次詢問之後就了解兒子是認真上班的，不是當做幫忙家裏工作，也因此建立了一種獨特的家庭文化。而且F認為在各接班學習的階段心態應該有所不同，尤其是進入公司的前3年相當重要，除了將學校知識結合實務，應放下身段、展現謙卑投入在各面向吸收學習；而3-5年要潛入專業，多學習前輩經驗與知識，持續自省過往經歷，才能一步步走得更遠。

四、進一步為成果著想

企家家二代除了「做」之外，要贏得信任最後一個關卡是培養出為結果負責，為最終成果(Results)負完全責任，願意承擔的氣勢。管理學中稱這個態度為「當責(Accountability)」，是指執行任務並交出成果，這與負責(Responsibility)的概念不同，在職場中員工通常只須做好職務範圍內的事，可能員工已經完成工作，就可以算是完成任務了，而當責則是就算有出乎意料、超出掌控的因素發生，導致成果無法難以達成，也不能把自己當成我都做了、責任已盡的角色。二代因為身為未來企業主，就要有進一步為成果著想的承諾，要積極地修正做法，發揮新創意想盡辦法來達成任務。

因為企業家一代要信任二代，通常比信任員工還難，企業家一代常會認為二代是小孩子，受比較好的教育，從小到大有豐沛的資源，應該比一代有更有的成績，還有很多成長空間，所以其實一代對二代的要求永遠比一般人高。

新竹一位PCB代工廠的企業家二代G，已經在家族企業工作了5-6年，但該產業持續走下坡，父親一直沒能信任他，很多公事在開會中，有衝突的意見他了解要試著把話藏在心中，他開玩笑地說：因為回家還是會遇到老爸，晚上可能會被訓話說自己早上講那些話會影響員工態度之類的。G一開始認為一代對他的要求永遠比一般員工高。後來才理解到，其實一代對員工的信任，只是這位員工的某個領域，員工離職了，老闆損失的就是這位員工；但二代不一樣，一代認為二代是要接班的，要到達一代企業家的標準是理所當然的，所以企業主是不同的標準作定義，雖然外表看起來他父親相信員工，但長期觀察下來，實際上他父親還是相信二代的自己比較多。

二代接班人如何贏得組織上下的認同，是一件必須是要由內向外的發自內心，以行動力展現出來的努力，企業家二代要盡最大的責任去做好準備，不管在工作上、在人際上、在家庭上，要持續學習與成長，並且不斷創造價值，讓自己產生信心，讓別人對你信任，這些努力都是為了下一步準備的，當企業成長的機會來臨時，就是企業二代發揮接班備位的時刻了。

文/CS許總監